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廢話不多說~咱們來分享"動員心智"讀書會的精形內容吧!
[企業經理精進讀書會]
導讀書目：動員心智
主辦單位：台北市企業經理協進會
上海商銀文教基金會
協辦單位：中華民國企業經理協進會
台大ＥＭＢＡ基金會
主持人：上海商銀文教基金會 呂毓卿總幹事
引言人：台北市企業經理協進會 林中和副理事長
主講人：台灣大學工商管理系 洪明洲教授
與談人：合理化 楊望遠執行顧問
＊洪明洲教授分享之書籍要點整理及楊望遠顧問的解析：
(一)動員心智是一本探討如何啟動員工的能量，以打造新世紀的企業組織，也就是在探討知識經濟
的組織結構。
(二)現今大部份的企業組織仍停留在20世紀的組織架構，沒有考量到21世紀知識工作者的
心智力量，故這些舊有的組織架構沒有辦法激勵現今工作者，而無法為企業帶來可觀的利潤。
(三)20世紀的組織是煙囪式的組織，以科層式的垂直職權來管理員工工作，無法水平協調，
而造成平行溝通彊化。
（例：行銷企劃人員部要執行一個產品促銷活動，經過上層核定後， 相關單位才會執行）。
(四) 21世紀的新組織要為顧客創造價值，水平整合式的發展業務，可以為企業帶來極高額的獲利
全世界市值前150大的企業已突破規模經濟的限制，達到大者恆大的規摸。且腦力密集產業
與勞力密集的企業產值相較下，腦力密集的企業產值為勞力密集密集的三倍以上。
(五)如何打造新世紀的企業組織，就是將員工的潛力"逼"出來，故要重新設計如何動員每位員工
的心智力量，放手讓優秀的人才表現，運用他們的才能運用21世紀的資源，來發揮最大的
生產力。
(六)作者談到知識經濟下的組織設計的八加一藥方：
1.骨幹直線結構：
把組織切成很多backbone line，每一個單位都有明確的業務（稱之為骨幹），
能夠自立自主，由直線主管主導，不要有太多層級在督導它，但能直接從其它支援單位
獲得協助。支援單位都掛在高層結構。當直線主管要執行一項大案子，直接找相關單位
來溝通及商討。組織像戰鬥軍隊一樣編組，分專業軍職與戰鬥軍職，不會胡亂擴張
專業職權，其戰鬥任務都非常清楚。
2.單一公司治理與文化：
就是老板親自領軍作戰，任何事只要有老板親自領軍的組織，都是一個行動式組織，
一個活的組織。什麼是老板呢？
A.出資者，不是只有出錢的人才叫老板，像底下的你們都有出售青春年資，也是老板
(此時大夥哄堂大笑，楊顧問超幽默的~~）
B.有管轄額度的人-不是只有管錢或管人才叫有管轄額額，你本身的工作也是管轄額度。
（有理，大伙兒都不知該如何反搏~~）
C.有影嚮程度的人-可以影嚮工作有沒有完成，有沒有做好的人。
結論，在座的各位都是老板吧？（大家點頭如搗蒜）所以，做為一個老板，就要起早
睡晚、任勞任怨、無怨無悔。只有動員心態，你的薪水才會成正比
(此時掌聲如雷貫耳～～打瞌睡都醒了～～）。
3.動態管理：
A.就是組織編製隨著任務而改變 B.每個人的職務要永遠不固定，身兼數職。
4.正式的網絡組織：
就是把組織的架構的設計，可以與事件相關的當事人直接把事情談好
(這不就是專案管理的專案組織嗎？老師應該要來上一下ＰＭＰ滴～）
5.才華市場：
就是人才市場。 現今的企業都用賽馬理論及叢林理論來選人，勝出的人再培養成人才。
其實人才是可以快速複製的，如何複製人才呢？就是請大家把工作完成方法寫下來
（就是PMP的工作說明書呀~），拿給新人看，新人看不懂的話，就要重新修改工作
完成方法，改到新人看了以後照著做都可以完成，這樣一來這份工作完成方法就有了
知識價值，如此一來，人才就可以複製了。
6.知識市場：
知識可以從市場取得，知識也可以相對的賣到市場。重要的是要做到知識管理，
知識管理就是如何改善的成果維持運用(就是善用PMP的lesson learned)
及改善的成果如何傳承累積擴散(就是PMP所強調的無論專案成功與否都要詳實的記錄
lesson learned)。知識的傳承要標準化，且要不斷的更新。
7.內部激勵誘因：
每個人都只願意達成自己訂的目標，所以要做到激勵，要放手讓員工自己訂目標，
若員工的目標 與組織的目標不同時，如何達成一致就是主管本身的領導藝術了。
讓員工自己訂目標以前，要先做好標準化
A.作業標準化 B.時間標準化 C.目標漂準化-目標員工自己訂
(這不就是PMP說的共識決嗎? 順道幫自己複習一下) 。
8.特定角色績效管理：
運用激勵理論來做績效管理，激勵理論就是讓貢獻與報酬成正比。
也就是錢散人聚-當錢都發出去了，人才自然就來了。但是現在企業都是錢聚人散
-錢都放口袋了，人才自然就離開了。
楊顧問的補充：
(一)如何成為順應21世紀的新組織-就是讓傳統組織趨近作戰組織，讓第一線的人員
可以直接決定處理事情。
(二)如何動員員工的心智，前面洪教授提到要用逼的，我個人看法是第一階段用逼的，
第二階段用拉的，第三階段員工要自動自發。強求的瓜不甜，人都有墮性，沒有逼
就不會前進。所謂的動員心智，就是把員工當成老板。
有句話說"以廠為家"，並不是把工廠當自己的家，而是要把工廠的員工當家人照顧。
站在員工的角度去想，員工就會替你想。
(三)溝通，本身是具有強迫性質的，就是要強迫（說服）對方接受。要達到良好的結果，
就是要達成共識，就是所謂的意見交流不同立場所表達出的不同意見，經過討論產
生相同的意見。
(四)互動，就是要互相主動，沒有互動就不會合作。合作的要件，就是理念契合加上
功能互補才能合作。
所謂的契合，就是不同處可以找到相同的地方，不相容可以找到相合的地方
(五)領導人應具備的觀念，也是組織設計要做的，就是跟員工有共同的目標加上共同的
利害關係。
(六)一個可以坐大、坐強、坐久的組織設計，只要三層就好了，要秉持80/15/5原則。
80%以上有標準化流程的標準事務，由第一線人員自己執行，不需要向主管請示。
保留15%的事讓主管根據自己的職權／專業去修正第一線人員執行的事情。
只有5%的事情要經由高階主管依目標來檢視第一線人員執行事情的正確與否。
(七)所有的幕僚人員都是為了支援業務單位戰而存在，如果不能支援業務單位都應該被裁撤。
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